¿Qué tienen en común los nuevos modelos organizativos?

27 agosto 2019

¿Qué tienen en común los nuevos modelos organizativos?

by Fernando Hidalgo

Sngular es una empresa basada en un principio que se puede contar de muchas formas y expresar con un montón de frases distintas, me gustan dos especialmente:

  • “No sabemos qué seremos dentro de 10 años pero sí cómo seremos”, Jose Luis Vallejo, presidente y fundador.
  • “Si Sngular fuese una persona, ¿cómo sería? Una buena persona”, Javier Larrea, ex-sngular y CEO en UXER School.

Ese principio cultural en el que se basa Sngular, ese empeño en querer ser distintos, esa inversión de energía en ese propósito, requiere de una atención especial y de hacer muchas cosas o utilizar una serie de metodologías. Hoy quiero analizar y desgranar mejor eso, exponerlo y meditar, o reflexionar en voz alta sobre este tipo de modelos organizativos o, mejor dicho, de enfoques culturales.

Por qué aparecen los nuevos modelos organizativos

Como suele decirse, no están todas las que son, pero sí son todas las que están, he querido resumir brevemente algunas de las razones por las que aparecen en esta época nuevos modelos organizativos y culturales para las empresas: 

  • Tras la reciente muerte o decadencia de la Era Industrial, aparece otra (aún por consensuar, aunque todo apunta a que la llamaremos Era del Conocimiento) donde las reglas del juego han cambiado. Una Era en la que necesitamos potenciar la Creatividad y la Humanidad en las personas en su ámbito laboral, aspectos que no resuelven las culturas ni modelos organizativos tradicionales.
  • El mundo cada vez más globalizado se encuentra cómodo con los nuevos modelos organizativos, despertar la autonomía y madurez de las personas parece un objetivo lógico para poder trabajar desde cualquier parte. La comunicación constante y cada vez más veloz que nos permite hoy en día esta globalización también nos permite observar y adoptar rápidamente modelos y ejemplos de empresas de todo el mundo.
  • Los trabajos del futuro (o del presente) son cada vez más exigentes y específicos, el talento en sectores como la tecnología es escaso, necesitamos poner nuestro mejor esfuerzo en entender qué quieren esas personas y cómo pueden sentirse parte de un proyecto. Necesitamos trabajar para esas personas: por su integración, por su evolución, por su madurez; necesitamos crear una cultura realmente diferente que nos posicione como únicos y donde no haya manera sencilla de competir con nosotros.
  • A raíz de la aparición de Agile y posteriormente Scrum, se ha popularizado en el sector tecnológico, con mayor o menor éxito en su ejecución, la idea de que realizar los proyectos de manera Agile y usando Scrum es un must, algo que sí o sí debemos hacer. A partir de Agile y Scrum llegamos fácilmente a puntos comunes con estas nuevas metodologías organizativas.
  • A raíz del auge del desarrollo personal y la educación emocional se comienza a prestar más atención a los aspectos personales también dentro de la empresa, esto deriva en otros modelos organizativos que nos traten más como personas y menos como meros instrumentos de producción.

¿Cuáles son esos modelos organizativos, metodologías y herramientas?

Aunque existen multitud de ellos, hablaré brevemente de algunos que me parecen los más importantes o que, al menos, he tenido oportunidad de conocer, profundizar y poner en práctica con distintos equipos; así como puntos concretos de esas metodologías que luego me servirán para poder sacar los lugares comunes de todas ellas.

SCRUM

Scrum es la implementación más famosa del manifiesto Agile. Es una manera de desarrollar proyectos, principalmente tecnológicos, donde hay una serie de procedimientos, artefactos, roles y funciones definidos, que nos facilitan enormemente reaccionar y gestionar de una de las mejores formas conocidas hasta la fecha, todos los problemas habituales que tiene el desarrollo de un proyecto tecnológico. 

Alguna de sus características pueden ser: 

  • La figura de un Scrum Master como una figura que vela por la buena implementación de la metodología y por la facilitación en el grupo.
  • La aparición de un tipo de reunión llamada retrospectiva que permite iterar al equipo con un foco de mejora continua.

Dragon Dreaming

Dragon Dreaming es una herramienta pensada para el desarrollo de proyectos y organizaciones que se basa en la creatividad, la colaboración y la sostenibilidad. Tiene el objetivo de aportar valor a 3 niveles: personal o individual, colectivo o a nivel de empresa / organización, global, mundial o natural. Consta de 4 fases que son cíclicas y fractales, es decir, se repiten continuamente (iterando) y se pueden implementar a distintos niveles de detalle, estas son: Planificar, Soñar, Actuar y Celebrar.

Alguna de sus características pueden ser:

  • Tiene en cuenta a la tierra o al mundo, un agente externo a nosotros y nuestra organización, esto hace que esta metodología esté bastante conectada con organizaciones sociales.
  • Su sistema de fases propone una iteración constante y una ejecución fractal, es decir, cada fase puede volver a contener dentro de ella 4 nuevas subfases con el mismo esquema.

OKRs

OKR son las siglas de Objectives and Key Results. Es un sistema capaz de aterrizar y permitirnos ejecutar con éxito nuestros objetivos de crecimiento y mejora, tanto a nivel personal como laboral. Enfocado en el mundo laboral, además, nos permite gestionar equipos despertando la autonomía así como alineando la visión y midiendo los resultados. Es un sistema creado por Intel en los años 90 y que en la actualidad usan multitud de empresas, entre ellas algunas que todos conocemos, como Google o Linkedin.

Una de las claves de este sistema que Javier Martín explica perfectamente en este artículo es que OKR se enfoca en cómo podemos hacer que nuestra organización evolucione, es decir, qué pasos en concreto son necesarios, cómo se ejecutan, cómo se establecen esos objetivos, cómo se miden. Es, por tanto, una herramienta muy práctica y muy aterrizada, que nos permitirá ejecutar y hacer evolucionar la organización más pronto que tarde.

Clown y la IMPRO

Uno de los mayores descubrimientos que he hecho en este viaje de buscar los puntos en común de todos los modelos y metodologías que están apareciendo es el Clown y la Improvisación teatral. Más que metodologías en este caso hablamos de herramientas. El Clown es la manera en que se ha, podríamos decir, dignificado o profesionalizado, se ha trabajado y se ha evolucionado aquello de “hacer el payaso”, se puede hacer Improvisación teatral en un contexto de Clown, pero también podemos hacerla en otros tipos de teatros e incluso en ámbitos como la música, como desarrolla Raul Beatmac de manera magistral.

Algunas de sus características:

  • Sin duda el axioma del “Sí y además”, es clave y nos dirige muy bien a un foco de consenso en el trabajo en equipo. El sí y además en la IMPRO es un concepto por el cual siempre que ocurre un evento o alguien propone algo, no se cuestiona, no se lucha contra él, sino que lo aceptamos y entonces aportamos una nueva idea sobre esa que permita moldear, complementar o evolucionar al compañero.
  • Las máscaras, los personajes y la comunicación. Desde luego que con estas disciplinas artísticas conseguimos de manera extraordinaria sacar nuestra careta y nuestro personaje, descubrirlo para los demás y para nosotros, conocernos, reconocer nuestras emociones y crear una visión de equipo mucho más profunda y amplia.

Lean Startup

Una de las metodologías más famosas, más sencillas de entender y más difíciles de llevar a cabo. Principalmente se desarrolló como una evolución de Lean Manufacturing (aparecida en los años 50 en Toyota) pero aplicada al mundo de las start-ups, hoy en día ya se aplica en otros ámbitos y sectores. Consiste en un proceso iterativo donde intentamos medir la viabilidad de cada una de las hipótesis de nuestro modelo de negocio, idea o start-up. También se le conoce como “el método científico”, pues la forma en la que se desarrollan experimentos con Lean Startup debería ser muy parecida a cómo se hace en el ámbito científico.

Algunas de sus puntos más significativos son:

  • Se basa en un proceso iterativo con 3 fases: crear, medir, aprender. Se deberían ejecutar los ciclos lo más rápido posible siempre que en cada iteración consigamos aprendizajes respecto a las hipótesis de nuestro proyecto.
  • Es muy importante entender la invalidación de una hipótesis en los experimentos como una de las dos opciones posibles cuando lanzamos los mismos. El objetivo en Lean Startup no es tener éxito en cada experimento sino aprender, es tan válido el error como el acierto en el experimento, siempre y cuando consigamos aprender e iterar. Puede ser este el punto más complicado para aplicar realmente bien Lean Startup.

Comunicación no Violenta

Una metodología enfocada a solucionar problemas de comunicación y conflictos generados por el mal entendimiento, esto es, el 99,9% de los conflictos. Como siempre recuerdo al hablar de este tema… y decía el psicólogo y cantautor Carlos Chaouen: “Todos los problemas son problemas de comunicación”. Comunicación con nosotros mismos y comunicación con los demás.

Algunas de sus claves son:

  • Tiene 4 fases en total: observación, sentimientos, necesidad y petición;que están claramente diferenciadas, son justo esas 4 fases las que permiten discernir y catalogar correctamente cada una de las partes de la comunicación, garantizando y mejorando la comprensión entre todas las partes.
  • Maneja una comunicación desde el yo, natural y que se adapta perfectamente a principios, que una vez explicados y entendidos, parecen totalmente lógicos.

Holocracia

Podríamos decir que es una implementación concreta basada en sociocracia y que está bastante pensada para empresas tecnológicas. De hecho, fue desarrollada por una empresa tecnológica que, tras experimentar y experimentar, llegó a entender que esta metodología era tan interesante como para crear un modelo de negocio entorno a ella, en la formación y acompañamiento a otras empresas para que adoptasen la misma. 

Puntos que la hacen destacar, podrían ser:

  • Su sistema de círculos y roles y funciones en cada uno de ellos. Sus dobles enlaces entre distintos círculos y como hay distintos roles bien diferenciados para garantizar o pretender que la organización funcione de manera autónoma y de una forma, lo más parecido posible, a como lo hace un ser vivo o la propia naturaleza.
  • Su diferenciación entre reuniones ejecutivas (donde se toman decisiones del día a día) frente a reuniones de gobernanza (donde se ponen de manifiesto las relaciones entre los roles y funciones, se detectan tensiones y se solucionan estableciendo o modificando esos roles y funciones).

Los puntos en común

Una de las cosas más interesantes de hacer este ejercicio de conocimiento y repaso de metodologías es poder sacar, finalmente, unos puntos en común entre todas ellas, llegando a aspectos nucleares de estos nuevos modelos organizativos. Podríamos haber incluído muchísimas más metodologías, el resultado y los puntos comunes seguirían siendo prácticamente los mismos.

Desde luego otras personas están en un camino similar. Los mismos agilistas (denominados así a las personas que siguen el movimiento Agile) han asumido a veces esta amplitud, ya que su manifiesto y naturaleza son lo suficientemente abiertos. Más recientes son otros manifiestos como el de Next:land de Dwarfs and Giants, escrito por varios de sus socios, entre ellos la española Mónica Expositor. Allí podemos encontrar otra visión de esa unión de puntos.

A continuación, describo qué puntos comunes detecto y subrayo con mi experiencia en el descubrimiento de todas estas nuevas formas de hacer y ser:

  • La figura del facilitador como un rol externo y pasivo

En muchas (sino en todas) las metodologías y fórmulas hay una figura que se entiende como facilitador. Es externo al propio grupo y tiene una aptitud que yo categorizo como “pasiva”, en el sentido de que conduce o manipula al grupo en la dirección que considera pero respetando siempre los límites del mismo.

Algunos ejemplos podrían ser en Scrum el Scrum master, en Holocracia el consultor holocrático, en Lean Startup un mentor o en Dragon Dreaming un facilitador.

  • Decide quién ejecuta

Consecuencia de la anterior, si la figura de “máxima responsabilidad” es pasiva y externa, no tiene ningún sentido que decida. Decide quién ejecuta, pulsa el botón verde el que ha estado en el proceso sufriendo, trabajando, apostando, invirtiendo… Esto también está relacionado con los límites sobre el respeto individual.

Algunos ejemplos podría ser en Scrum como se hace una estimación donde las personas que van a implementar utilizan cartas de póker scrum, en Impro cada persona decide libremente qué hacer en cada momento aunque pueda haber una serie de premisas previas o en Lean Startup al final el emprendedor es el máximo responsable de tomar las decisiones sobre su proyecto, por encima de proyectos o mentores.

  • Aceptación del error como parte del proceso

En la mayoría, sino todas, las metodologías que necesitamos para los nuevos modelos organizativos, hay un proceso de iteración o mejora continúa. Esto es, hacemos X, lo observamos y luego aprendemos para volverlo hacer mejor. Esto tiene un componente intrínseco ineludible: Necesitamos dejar de pensar que equivocarnos es algo negativo, siempre que aprendamos o iteremos… no es negativo.

Algunos ejemplos para este caso, son claros en Lean Startup respecto a la parte de invalidar una hipótesis crítica de nuestro Lean Canvas, en Dragon Dreaming en la fase de Celebración también se analiza qué ha podido salir mal o es mejorable para iterar y volver de nuevo al principio, o en SCRUM claramente con las reuniones retrospectivas.

  • Llamar a las cosas por su nombre, una forma de solucionar conflictos

Hay una serie de fases y qué se hace en cada una de ellas, qué se espera, por qué se ejecutan y cómo… así como una nomenclatura bien definida. Todo eso nos permite salir del caos o la confusión que habitualmente podemos sentir sin aplicar ninguna metodología.

Uno de los ejemplos más significativos para mi aquí es en Comunicación No Violenta, donde gracias a separar la comunicación en píldoras más pequeñas comunicativas facilita muchísimo desbloquear los enfrentamientos enrabietados. También nos ocurre claramente en SCRUM, con su marcado tiempo en cada una de las fases del procedimiento, o en Dragon Dreaming, que además son fases que se pueden utilizar de manera fractal. En OKRs también ocurre quizás más claramente que en todas las anteriores, marcando unos procedimientos y un glosario de términos que son la base para poder aplicar dicha metodología.

  • La educación emocional

Es algo que está, aún sin saberlo, en todas las metodologías, bien porque se mantenga “controlada” y ubicada, o bien porque está directamente integrada en la dinámica.

Por ejemplo, en Lean Startup se intenta mantener las emociones al margen de los experimentos que se realicen, jugamos a ser científicos y, por tanto, necesitamos tener una visión de dato sobre los experimentos, simplemente. En Comunicación No Violenta o Dragon Dreaming, claramente, se presta especial atención a la inteligencia emocional. Como sea, como decía, bien integrando las emociones en el proceso o sacándolas fuera del mismo, necesitamos distinguir y entender qué son exactamente, cuando llegan a nuestro cuerpo, por qué, qué nos están diciendo, y entonces, decidir qué hacemos con esas señales.

Lo más curioso de estos puntos comunes es que a pesar de haber citado algunos ejemplos sólo en algunas metodologías, están presentes en la mayoría sino todas ellas, y que, además de estos puntos comunes que he citado, que simplemente me parecían algunos de los más importantes. Hay muchos más que fácilmente podremos encontrar a medida que experimentamos y descubrimos nuevas metodologías.

Cómo ir hacia esos nuevos modelos organizativos

Hemos atomizado los puntos comunes de todas esas metodologías, sólo necesitamos trabajar en esos puntos claves, de la manera que queramos, con la implementación o metodología que nos resulte más cómoda, con los ejercicios y juegos que mejor nos vengan… da igual, la base es la misma para todo eso.

Ejercicios que pueden resultar claves y básicos para comenzar a trabajar con cualquier de las metodologías:

  • Rueda o check-in: Establecer siempre ruedas o check-in que den el mismo tiempo a cada persona y que permitan expresar cómo venimos a una reunión o qué opinamos de X. Si es posible es bueno “soltar” nuestras opiniones al círculo en forma de post-it, como se hace en sociocracia, para provocar un desapego respecto a la autoría de las opiniones lo antes posible.
  • Trabajar los conflictos: Los conflictos a dos son habituales, es sencillo y especialmente importante trabajarlos. Tenemos un montón de herramientas para hacerlo, sólo necesitamos seguir los puntos comunes básicos que hemos explicado y siempre aportará muchísimo en este nuevo tipo de organizaciones.
  • Respeto al proceso: Si uno de los puntos comunes es que decide la persona de ejecuta, necesitamos respetar el ritmo del proceso en cada una de las personas involucrada en el equipo o proyecto, nunca podemos forzar. Por tanto, sería bueno evolucionar en base a todo el grupo en lugar de marcar un roadmap desde un punto de vista organizativo o gestor. Es el propio grupo y cada persona la que debe decidir cómo y cuándo todo esto es para ella o no.
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