Análisis del talento mediante People Analytics (I)

14 febrero 2018

Análisis del talento mediante People Analytics (I)

Este post es el primero de una serie de artículos sobre People Analytics centrados en el análisis del talento en una organización a partir de la evaluación anual de los empleados, una versión ampliada en varios posts de “Cómo medir los resultados del plan de formación” y más orientada a data scientists.

Introducción

El siguiente caso de estudio se ha realizado con una empresa tecnológica española, similar a la nuestra, que, con un espíritu de mejora continua, y como parte del proceso de gestión de recursos humanos, realiza una evaluación con carácter anual de la plantilla de la empresa, en todos los perfiles, tanto técnicos como administrativos.

La aplicación de técnicas de People Analytics sobre los datos recogidos va a aportar una valiosa perspectiva cualitativa y cuantitativa del estado del talento en la compañía, ayudando a comprender los matices y características únicas que definen su equipo humano. Este análisis del talento detallado es la base para aplicar de manera certera y medible las iniciativas del departamento de gestión de recursos humanos, basadas en estas conclusiones empíricas accionables, y haciendo así este proceso algo continuo y vivo.

Cuestionario de evaluación

Esta empresa plantea un proceso de evaluación mediante reuniones personalizadas cara a cara entre cada trabajador y su responsable en la empresa. Durante la entrevista de evaluación, el responsable debe rellenar una lista de ítems en relación al colaborador. La entrevista es de carácter personal y los ítems se evalúan desde el punto de vista profesional. En ella se estiman, en una escala de 1 (peor) a 5 (mejor), los siguientes ítems:

Competencias técnicas

1 – Respuesta ante picos de trabajo
2 – Responsabilidad sobre tareas asignadas
3 – Proactividad para anticipar y solucionar problemas
4 – Eficacia
5 – Productividad o eficiencia
6 – Calidad técnica del trabajo
7 – Autonomía
8 – Fiabilidad en estimación de su trabajo
9 – Solidaridad y compañerismo (trabajo en equipo)

Valoración potencial

10 – Valoración potencial por el resto de compañeros
11 – Valoración potencial por clientes

Competencias no técnicas

12 – Cuidado del clima laboral
13 – Interés en información global, políticas, valores
14 – Colaboración en responsabilidades horizontales
15 – Participación en tareas de difusión de conocimiento
16 – Apoyo a compañeros
17 – Inversión en formación y autoformación
18 – Capacidad de aprendizaje técnico
19 – Interés por el desarrollo de competencias complementarias para su trabajo
20 – Certificaciones

Resultados obtenidos

La evaluación del año 2015 (realizada a principios de 2016) ha resultado en los valores medios mostrados en la figura siguiente. La media de los ítems se sitúa en 3.78. La pregunta con mayor medio es “9 – Solidaridad y compañerismo” y la de menor valor medio, es la de “20 – Certificaciones”.

La distribución de las respuestas para cada ítem no es uniforme, sino que presenta los histogramas mostrados a continuación.

Según las distribuciones anteriores, las preguntas que menor desviación presentan respecto a la media, es decir, que tienen un pico más claro en la media, y por lo tanto, que tienen valores más certeros o estables, y, aparentemente, parecen más fáciles de evaluar, son:

  • “19 – Interés por el desarrollo de competencias complementarias para su trabajo”
  • “4 – Eficacia”
  • “9 – Solidaridad y compañerismo”
  • “13 – Interés en información global, políticas, valores”

Se puede estudiar también el criterio en función de los evaluadores. La pregunta acerca de las certificaciones (20) presenta un pico bastante alto en torno al mínimo, y otro en torno a la media. Cabe la posibilidad de que los evaluadores apliquen criterios distintos en esta pregunta, por ejemplo a la hora de valorar no haber obtenido certificaciones. Sería conveniente estudiar este hecho en detalle en futuros análisis.

Mapa de talento

Los ítems entre sí presentan correlaciones que ayudan a entender mejor la percepción del talento de la organización. ¿Qué es más valorado en nuestra empresa? ¿Qué factores son más relevantes para identificar al personal clave de la organización?

La correlación entre dos variables es un valor real entre -1 y +1 que compara el comportamiento similar entre ellas. Que dos ítems tengan una correlación alta implica que ambos tienden a tomar sus valores altos a la vez y sus valores más bajos a la vez, representando que puede existir alguna relación subyacente, que no causalidad (una no es causa de otra).

La tabla siguiente muestra las variables con correlaciones mayores o iguales a 0.55.

 

Es posible entender la percepción del talento en la compañía a partir de las asociaciones entre ítems. Por ejemplo:

  • La respuesta ante picos de trabajo (1) se asocia a la responsabilidad de la persona sobre las tareas asignadas, más que sobre la propia eficiencia del trabajador.
  • La eficacia del trabajador (4) se asocia a la calidad técnica de su trabajo desarrollado, su responsabilidad sobre las tareas, y en menor medida, la proactividad para solucionar problemas, su fiabilidad en la estimación del trabajo, y, por último, su productividad.
  • Los clientes (11) valoran a la gente con buena capacidad técnica sobre todo, mientras que los compañeros (10) prefieren a gente solidaria, colaboradora y que contribuya al buen clima laboral, más que sean muy capaces técnicamente.
  • La obtención de certificaciones (20) está relacionada con la participación en tareas de difusión de conocimiento. Esto es debido a la política de la empresa, que incentiva al trabajador que obtiene una certificación (entendido como certificado de formación) a impartir una o varias sesiones formativas sobre la tecnología al resto de compañeros. Sin embargo, el resultado interesante es que la obtención de certificaciones no parece influir en la capacidad técnica de la persona, su eficacia o su mejor valoración.
  • El interés en información global, políticas, valores (13), la colaboración en responsabilidades horizontales (14), la inversión en formación y autoformación (17), la capacidad de aprendizaje técnico (18) y el interés por el desarrollo de competencias complementarias para su trabajo (19) no están relacionados con el resto de ítems.

Estas relaciones se pueden ver más convenientemente de forma gráfica. Representando cada ítem con un círculo, la figura siguiente muestra un grafo de aquellos ítems unidos por correlaciones mayores a 0.5.

La figura muestra “agrupaciones de talento” en la empresa, indicando cómo se relacionan los diferentes ítems de evaluación en los diferentes trabajadores. Claramente hay unas competencias asociadas al compañerismo (arriba a la derecha), independientes de las competencias técnicas (abajo a la izquierda).

Conclusiones

Este análisis usando técnicas básicas de People Analytics permite identificar qué variables son las que más impactan en la evaluación (y por tanto el rendimiento percibido) de los trabajadores en el ámbito de la organización. Esta información se puede emplear para la identificación de grupos de talento en la empresa, es decir, identificar aquellos trabajadores clave en la organización (por sus capacidades en su puesto de trabajo, o bien por su contribución al buen clima laboral). Esto permite diseñar medidas para desarrollar los puntos débiles identificados, y aumentar la retención de los empleados, mejorando el clima laboral y ofreciendo planes de carrera profesional.

En futuros posts presentaremos más dimensiones de análisis en esta línea de trabajo.

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